第26號決議不僅開啟了新的增長週期，還為越南旅遊確立了一種新的發展邏輯：從資源開發和客源擴張轉向提升文化含量、體驗質量和治理能力。
在這一邏輯下，特色成為難以複製的優勢，體驗是將差異轉化為價值的機制，而發展成效則以旅遊業為經濟、社區和國家所留存的利益來衡量。
在實施第8號決議近10年後，越南旅遊業在規模、市場、基礎設施和服務能力方面實現了顯著擴展。然而，這一進程也暴露出侷限：遊客量增加不意味著高效益；豐富的資源不會自動變成獨特產品；許多目的地仍沿用相似的發展模式。
如果說第8號決議確立了旅遊業在國民經濟中的戰略地位，那麼2026年8月22日出臺的第26號決議則提出更高命題：應如何組織旅遊經濟，才能使龍頭產業的地位變為現實？
答案不僅僅是從數量轉向質量。在更深層面，第26號決議正在重置越南旅遊業的價值創造結構。
資源不再是天然優勢；投資並不必然形成競爭力；遊客數量不等於繁榮。只有通過知識增加資源含量、用文化解讀資源、以創意更新資源，並將資源組織為體驗，優勢才會產生。
正因如此，“以特色競爭、以體驗創造價值”不只是產品方向的提法，而是越南旅遊業在新時期的發展哲學。
從規模到價值創造能力：越南旅遊業的轉型
決議提出，到2030年，旅遊業對GDP的直接貢獻率達10%至12%，接待4500萬至5000萬國際遊客、1.6億國內遊客，旅遊總收入達到800億至900億美元。到2045年，旅遊業對GDP的直接貢獻率提升至14%至15%，越南躋身世界前30大旅遊競爭力國家。
規模是龍頭產業的前提條件，但規模本身不等於實力。一個旅遊經濟的成熟度，要用其在每一段旅程中創造的價值、在經濟體系內保留價值的能力，以及將收益擴散至社區的程度來衡量。
一個目的地遊客眾多，但若停留時間短暫、消費不足、本地產品佔比微薄、環境持續承壓且大部分收益外流，效益仍可能很低。相反，一個客流規模適中、但停留時間更長、更多購買本地產品、創造更多就業並反哺遺產的目的地，會形成另一種增長質量。
因此，問題不只是旅遊創造了多少財富，更在於財富留在何處、分給何人、以何種代價換得。這正是單純增長與深度發展之間的界限。
營業收入只反映旅遊貢獻的一部分。更深的價值，體現為越南企業的競爭力、社區的生機、遺產的活力、環境的健康以及國家軟實力。只有當旅遊既創造財富，又滋養國家持久實力，它才真正配得上“龍頭產業”的稱號。
特色：越南旅遊業難以複製的優勢
第26號決議的一個核心思想，是把文化作為根基，把特色和體驗質量作為競爭優勢。資源是目的地“有什麼”，而特色是目的地在人們心中“是誰”且不易被替代的價值體系。
因此，特色不是產品成型後再貼上的裝飾，而應從根本上決定目的地如何講故事、如何佈局空間、如何設計服務、如何與遊客建立關係。
特色融於風景、記憶、遺產、生活方式、手工藝品、美食、方言和鄉土知識中。只有當這些要素被準確識別、被負責任的守護、並用當代的表達方式傳遞給外界時，它們才會變成可增值的資本。
有的目的地資源名氣很大，卻若不能讓人感受到其獨特性，仍會顯得蒼白。反之，有的地方沒有絕佳景觀，只要能讓人、景、記憶和本地生活形成一條完整的敘事線，也會令人難以忘懷。
以特色競爭，實質是比拼識別能力、轉譯能力和創新能力。識別，是為了找到最具代表性的價值；轉譯，是為了把知識變為能打動人的故事；創新，是為了讓這些故事呈現於新的載體，同時不傷及本來。
社區在這方面擁有最後決定權。居民不是文化的背景板，而是特色的創造者、實踐者和傳承者。如果社區失去主動權，文化很容易被“舞臺化”，目的地的吸引力也會隨之喪失核心。
在基礎設施、技術和便利條件越來越容易被複制的當下，特色構成了差異最牢固的護城河。各目的地之間比的不是“更多”，而是“更令人信服地成為自己”。
體驗：將差異轉化為價值的機制
如果說特色帶來差異，體驗則是把差異兌現為價值的通道。體驗，不是遊客旅程結束後的偶然情緒，更不是給現成產品加上的華麗外殼。它來自一整條線路被刻意設計——從遊客查找資訊、抵達目的地、住宿遊玩，到交流和回憶，環環相扣。
遊客買的不是某一張門票、某間客房或某頓飯。他們消費的是空間、敘事、人和服務的組合。所以體驗的價值並不懸浮於某個單一產品，而是由整段旅程的精妙與一致來定義。
一個只有售票處的遺址只能創造有限價值。一旦擁有被講透的故事、有主題的動線、夠專業的講解、恰當的數字化體驗和周邊產品聯動，遊客的理解會更深、停留會更久，與目的地也會產生更牢的鏈接。
這份增值不來自於對資源更粗暴的“多取”，而在於往資源裡注入更多知識、創意和組織能力。這才是從“開採導向”轉向“體驗導向”的經濟轉型。
真正的高質量體驗並不等於高價或奢侈。一個地道的社區旅行團、一條設計妥帖的徒步路線、一座親和開放的博物館、一道把來龍去脈講清楚的菜，都可以是高質量的體驗。質量要看內容深度、服務可靠度、設計用心度、環境責任感，以及遊客被尊重、被珍視的感覺。
“一地方一特色產品”也應放到這個邏輯中來理解。特色不是給老產品換上新名字，而是提煉真正有代表性的價值，投入足夠的深度，使其升維為一種市場可見、社區自豪、地方能分得合理收益的體驗。
治理：組織生態系統之力
第26號決議把旅遊視為一張網絡化的綜合經濟體，囊括貿易、交通、文化產業、創意產業、農業、數字經濟和夜間經濟。這標誌著從“管行業”到“運營價值生產流程”的轉變。
一個目的地的競爭力，從來不只由旅遊局造出來。它是規劃、交通基建、簽證、商業氛圍、文化機構、安全保障、技術和人才培養的共同產出。
目的地之間的終極競爭，比的不再是誰的資源更多，而是誰更懂得把資源組織成價值。
有些地方資源豐富但管治碎片化，反而可能輸給那些資源平平，卻能有效打通空間、產品、數據和人才的地方。
在這個生態裡，政府要在制度和基礎設施上發力，企業負責產品研發和市場拓展，社區共同創造並享受成果，科研院校與創意群體則不斷輸送知識、人才和內容。
我們需要的不僅是不同主體的參與，更需要他們之間能形成化學反應。數據應當成為旅遊治理的知識底座，用於分析客源、預測需求、測度消費、控制客流、評估目的地的真實質量。
數字化轉型不能停在二維碼、信息頁或宣傳活動上。只有提升整個系統的生產效率和決策質量，技術才真正有意義。
綠色轉型也一樣，它不是掛在嘴邊的榮譽，而是必須嚴守的發展底線。如果一個地方收入見漲，卻以景觀衰退、生態受損、當地人為隱性代價買單，那就談不上真正繁榮。
胡志明市：從增長極到引領中心
當發展模式需要刷新的時候，不能用市場規模來定義增長極的角色。胡志明市正好是一個試驗場。
決議把胡志明市劃作全國三大旅遊增長極之一。這座城市的角色，應該體現在它有沒有能力帶動市場、組織價值鏈、併為產品、體驗和治理提供新標準。
胡志明市真正的優勢，不在於某個單一資源，而在於它能把人口流、知識流、資本流、技術流和創意流聚攏起來，並加以銜接。城市遺產、美食、醫療、會獎（MICE）、購物、娛樂、河運、夜間經濟和文化產業，只要能被設計成有主題的路程，並配上一套同步的高標準服務體系，就會成為真正的競爭力。
這座城市需要跳出“遊客中轉站”的定位，成為內容創意、遊客分流和市場數據的節點，再將各類節事、文化產品和旅遊活動與更大的區域發展相連接。一個增長極不能只為自己增長，還要懂得開新路、設標準、放大周邊的機會。這才是引領中心的本事。
執行力度，決定決策的高度
第26號決議提出了一個有縱深、有抱負的發展願景。但不能只看理念，還要看它有沒有能力把自己變成體制、資源和現實成果。
發展的成績，不能只列舉有多少規劃、多少活動、多少新品。更有價值的問題是：遊客是否多留幾晚？消費和滿意度有沒有上升？地方經濟留下了幾成價值？越南企業有沒有深入產業鏈？社區分到了什麼？遺產和生態有沒有被善待？
用尺子不一樣，行動也會不一樣。地方不能再“撒胡椒麵”式投資，而要選擇差異；不能只會講“我有什麼”，而要研究市場、設計體驗；不能只各管一段，而要調度全程；不能只請社區“配合”，而要承認他們是一切共建的主角。
第26號決議的長期貢獻，不止於2030年或2045年的指標，而是提出了一套新的發展哲學：文化打底，特色製造壁壘，體驗負責變現，社區站在主位，技術、創意和綠色增長則充當承重牆。
旅遊業的真實力量，也不該只看有沒有人潮，而是要問留下了什麼遺產：地方是否更興旺、文化是否更鮮活、生態是否更完整、世界對越南的好感是否更長久。
越南中文社
