在研討會間隙，西貢旅遊集團董事會主席阮氏英花分享了越南旅遊業“領頭羊”在未來十年的願景和突破路線圖。
“機會之窗”來自三個結構性條件的匯聚
* 在研討會上，“黃金時刻”被提及為一個關鍵詞。為什麼西貢旅遊集團選擇這個里程碑來宣佈到2035年的長期戰略？
– 阮氏英花：我們不是隨機選擇時機。實際上，西貢旅遊集團正面臨一個罕見的“機會之窗”，三個結構性條件正在同時匯聚。
首先是政策條件。目前，黨和國家的方針已明確界定對國有經濟區的期望：骨幹企業不僅要善於經濟，還必須率先治理標準，具備行業引領能力，併為綠色增長做出實質性貢獻。特別是對於胡志明市，特殊機制正在為我們嘗試新模式和新方法開闢巨大空間。如果不立即主動把握，這個歷史性機會將很快流逝。
其次是市場條件。後疫情時代的越南旅遊業正進入新的增長週期，但本質已完全改變。市場不再單純追求數量，而是強勁轉向質量，趨勢包括：綠色旅遊、智能旅遊和個性化體驗。如果仍按舊慣性運營，企業肯定會被拋在後面。
最後是內部實力。經過50多年的形成和發展，西貢旅遊集團已在規模、運營經驗和人力資源方面積累了足夠的基礎，邁入更高發展階段。我們自信地宣稱自己已“足夠強大”，從參與市場的姿態轉向塑造市場的姿態。
全面轉型：從“運營”到“創造體驗”
* “轉型”概念通常被侷限於數字技術範疇。然而，您強調了一種“全面”的轉型。您能更具體地分享這一理念嗎？
– 是的，在西貢旅遊集團，轉型不僅限於“數字化轉型”。這是一場關於思維方式、組織方式和創造價值方式的革命。
我們在四個核心層面實施轉型：
首先是發展思維的轉型。與其只專注於運營好單個服務，我們轉向戰略思維，正確確定“增長軸”和核心能力。同時是治理模式的轉型：邁向基於數據的現代、靈活治理，強調效率和問責制。並行的是價值創造方式的轉型：這是本質性的改變，從單純的“提供服務”轉向“創造體驗”。在那裡，遊客的滿意度和情感成為衡量競爭力的重要標準。最深刻的步驟是角色轉型：將西貢旅遊集團從一個大型企業轉變為一個能夠引領整個旅遊生態系統、連接合作夥伴並傳播創新的集團。
簡而言之，我們選擇“自我更新”以配得上引領角色。
三大戰略支柱和“關鍵”人力資源
* 那麼，具體哪些支柱將推動集團實現到2035年的願景，女士？
– 我們確定了三個至關重要的戰略支柱。
首先是數字化轉型和數據化。技術將成為核心能力，貫穿從資產管理、服務運營到收入優化的每個環節。數據正是我們更深入瞭解客戶並做出更準確決策的“原材料”。
其次是綠色旅遊和可持續發展。對我們來說，這不是一個宣傳口號，而是一個新的競爭標準。在全球特別重視ESG（環境-社會-治理）的背景下，旅遊業要想走遠，必須與可持續性、資源保護和社區責任同行。
第三，也是最重要的，是高質量人力資源。無論技術或模式多麼先進，都需要合適的人來實施。我們正專注於培養具有全球思維和技術能力的新一代領導者。同時，培訓員工不僅要精通流程，還必須懂得為客戶“設計體驗”。
此外，品牌定位以及與金融、技術、教育等領域頂級戰略合作伙伴的擴展也是優先事項，為整個系統提供可持續推動力。
引領壓力是榮譽和責任
* 對引領胡志明市乃至全國旅遊業的期望肯定帶來不少壓力。您如何面對這種壓力？
– 壓力是真實的，但我們以榮譽和責任的心態迎接它。當社會“賦予”西貢旅遊集團引領地位時，我們明白自己不能只追求自身的利潤目標。
我們的責任是必須在模式創新中先行；在治理和質量上樹立標準；從而將可持續價值傳播到整個行業。當西貢旅遊集團做得好時，胡志明市和越南的整個旅遊生態系統將通過提高服務標準、加強市場聯繫和鞏固目的地競爭力而共同受益。
* 您希望通過到2035年的戰略傳達的最大信息是什麼？
– 西貢旅遊集團不滿足於已取得的成就，也不滿足於當前的地位。我們選擇自我提出難題，傾聽反饋，並敢於承諾一個長期願景。
到2035年，西貢旅遊集團不僅止步於一個領先的旅遊企業，還必須成為一個引領越南旅遊生態系統向更綠色、更智能、更可持續方向發展的集團。這是我們對於國家旅遊業在新階段發展的雄心。
越南中文社
