該論壇還表彰了2025年排名前36位和排名前9位的下一代CEO，這些被廣泛視為塑造越南企業在未來十年發展方向的企業領袖。
隨著全球經濟形勢日益動盪、競爭加劇、傳統行業邊界持續模糊，關於新一代CEO的討論已超越單純的接班問題。如今，關注點更多地集中在領導標準、治理能力，以及最重要的是，在立足現實的同時，擁有大格局思維以確保可持續增長的能力。
更大的優勢，更大的壓力
從CafeBiz組織的下一代CEO評審與諮詢委員會的角度來看，阿爾法南集團董事長阮俊海認為，投資未來的領導者不能簡單地以資本或物質資源來衡量。最重要的是時間、智力投入以及資深領導者給予的真誠陪伴。
多年來，海先生一直積極參與領導力發展和指導項目，其動力源於“培養、鼓勵併為年輕領導者創造全面發展的條件”的願望，從而為越南企業構建高素質的領導人才庫做出貢獻。
回顧越南企業家創新的演變，海先生強調了第一代企業家與當今年輕CEO之間的根本差異。20世紀90年代創業的企業家進入市場時目標非常明確：擺脫貧困和生存。“那時，長期願景有限，但思維極其務實。首要任務是在條件不利的市場中活下去，”他說。
相比之下，今天的年輕CEO進入市場時在技術、信息獲取和全球連通性方面具有顯著優勢。然而，這些優勢也帶來了更大的競爭壓力。“進入市場更容易，但競爭也激烈得多，”海先生指出。“年輕企業家從第一天起就必須與已經擁有資本、經驗和成熟生態系統的國內大型企業和國際競爭對手競爭。”
因此，為了生存和突破，新一代CEO必須展現出比以往任何一代領導者更高的紀律性、韌性和耐力。
根據與多代領導者共事的經驗，海先生指出了新一代CEO在當今環境中應對挑戰的三個關鍵因素。
首先是心理韌性和毅力。沒有哪個成功的領導者能避開逆境。“你會克服一個挑戰又面臨另一個。重要的是不要半途而廢，”他強調道。
第二是持續學習。認為自己已經足夠了解的領導者是最脆弱的。海先生強調，學習不僅僅來自書本，更來自他人、經驗和自身的失敗。“我總是說：向每個人、每種情況甚至最小的細節學習。”
第三是明確且負責任的方向。只有當領導者具備韌性和學習能力時，他們才能選擇一條將業務發展與更廣泛的社會價值相一致的道路。
遠見實現可持續領導
在關於“大格局”的對話環節中，資深商業領袖提出了多元視角，強調大格局思維並非口號，而是一種核心治理能力。
對於東方商業銀行CEO範宏海而言，最重要的關鍵詞是“遠見”。日常管理往往讓領導者陷入運營細節，導致他們忽視全局。“當我們問自己公司五年或十年後會是什麼樣，會變成什麼，會做什麼，會處於什麼位置時，我們開始重新定義路徑，並在組織內部建立信心，”他說。從這個意義上說，大格局意味著看得足夠遠，以確保可持續發展的方向。
從多維度出發，富潤珠寶股份公司副董事長兼CEO黎志通認為，大格局思維必須從多個層面理解。它關乎長度或持久性，即通過健全的風險管理確保長期生存；關乎高度，即企業的規模反映了領導者的雄心和地位；還關乎廣度，即思維和治理上的開放性，歡迎不同的人和價值觀。最重要的是，它關乎適配性。
“大格局必須與組織的資源和核心能力相匹配。否則，野心就會變得不切實際，”通先生警告道。
在銀行業，海先生強調雄心必須始終建立在堅實的基礎上。銀行業建立在信任之上，資本和流動性是兩個不可動搖的支柱。在越南，許多國內企業設定了極高的增長目標，通常年增長30-50%，但其治理基礎仍然薄弱。
“大格局意味著建立穩固的平臺以行穩致遠，而不是追求短期利益，”他警告道。“如果增長不以可持續性為基礎，企業將在第一次重大沖擊中崩潰。”
對於埃德咖啡創始人兼CEO伊波聶來說，大格局始於一個詞：敢。敢於放棄醫療事業，回到家鄉，當他看到社區陷入債務循環時；敢於從零開始打造一個咖啡品牌；敢於通過保價收購協議對近1000公頃咖啡種植負責；敢於坦誠講述自己的歷程，以贏得銀行、合作伙伴和客戶的信任。
“沒有敢，我就不會有今天的成就，”他說。對於新一代CEO而言，敢於思考和敢於行動是每個有意義願景的起點。
針對CEO為何必須有大格局思維，海先生將其描述為生存問題。在銀行業，未能達到一定規模必然導致被淘汰或強制整合。更廣泛地說，大格局思維幫助領導者決定什麼不該做，從而將有限資源集中於最關鍵的目標。
對於通先生而言，大格局本質上是一種責任。對股東的責任，他們需要看到長期增長潛力；對員工的責任，他們尋求靈感以及與企業的更美好未來。“如果CEO格局小，他就在領導職責上失職，”通先生表示。“大格局是引領組織前進的燈塔。”
越南董事學院主席何秋清分享了1995年的一個 formative 時刻，當時她成為首位在美國學習審計的越南人。她當時的想法很簡單：“為什麼外國人能做的事，越南人不能？”這種心態幫助越南專業人士後來在德勤及四大會計師事務所擔任領導職務。在她看來，大格局代表了越南領導者自主和全球競爭的願景與抱負。
越南中文社