该论坛还表彰了2025年排名前36位和排名前9位的下一代CEO，这些被广泛视为塑造越南企业在未来十年发展方向的企业领袖。
随着全球经济形势日益动荡、竞争加剧、传统行业边界持续模糊，关于新一代CEO的讨论已超越单纯的接班问题。如今，关注点更多地集中在领导标准、治理能力，以及最重要的是，在立足现实的同时，拥有大格局思维以确保可持续增长的能力。
更大的优势，更大的压力
从CafeBiz组织的下一代CEO评审与咨询委员会的角度来看，阿尔法南集团董事长阮俊海认为，投资未来的领导者不能简单地以资本或物质资源来衡量。最重要的是时间、智力投入以及资深领导者给予的真诚陪伴。
多年来，海先生一直积极参与领导力发展和指导项目，其动力源于“培养、鼓励并为年轻领导者创造全面发展的条件”的愿望，从而为越南企业构建高素质的领导人才库做出贡献。
回顾越南企业家创新的演变，海先生强调了第一代企业家与当今年轻CEO之间的根本差异。20世纪90年代创业的企业家进入市场时目标非常明确：摆脱贫困和生存。“那时，长期愿景有限，但思维极其务实。首要任务是在条件不利的市场中活下去，”他说。
相比之下，今天的年轻CEO进入市场时在技术、信息获取和全球连通性方面具有显著优势。然而，这些优势也带来了更大的竞争压力。“进入市场更容易，但竞争也激烈得多，”海先生指出。“年轻企业家从第一天起就必须与已经拥有资本、经验和成熟生态系统的国内大型企业和国际竞争对手竞争。”
因此，为了生存和突破，新一代CEO必须展现出比以往任何一代领导者更高的纪律性、韧性和耐力。
根据与多代领导者共事的经验，海先生指出了新一代CEO在当今环境中应对挑战的三个关键因素。
首先是心理韧性和毅力。没有哪个成功的领导者能避开逆境。“你会克服一个挑战又面临另一个。重要的是不要半途而废，”他强调道。
第二是持续学习。认为自己已经足够了解的领导者是最脆弱的。海先生强调，学习不仅仅来自书本，更来自他人、经验和自身的失败。“我总是说：向每个人、每种情况甚至最小的细节学习。”
第三是明确且负责任的方向。只有当领导者具备韧性和学习能力时，他们才能选择一条将业务发展与更广泛的社会价值相一致的道路。
远见实现可持续领导
在关于“大格局”的对话环节中，资深商业领袖提出了多元视角，强调大格局思维并非口号，而是一种核心治理能力。
对于东方商业银行CEO范宏海而言，最重要的关键词是“远见”。日常管理往往让领导者陷入运营细节，导致他们忽视全局。“当我们问自己公司五年或十年后会是什么样，会变成什么，会做什么，会处于什么位置时，我们开始重新定义路径，并在组织内部建立信心，”他说。从这个意义上说，大格局意味着看得足够远，以确保可持续发展的方向。
从多维度出发，富润珠宝股份公司副董事长兼CEO黎志通认为，大格局思维必须从多个层面理解。它关乎长度或持久性，即通过健全的风险管理确保长期生存；关乎高度，即企业的规模反映了领导者的雄心和地位；还关乎广度，即思维和治理上的开放性，欢迎不同的人和价值观。最重要的是，它关乎适配性。
“大格局必须与组织的资源和核心能力相匹配。否则，野心就会变得不切实际，”通先生警告道。
在银行业，海先生强调雄心必须始终建立在坚实的基础上。银行业建立在信任之上，资本和流动性是两个不可动摇的支柱。在越南，许多国内企业设定了极高的增长目标，通常年增长30-50%，但其治理基础仍然薄弱。
“大格局意味着建立稳固的平台以行稳致远，而不是追求短期利益，”他警告道。“如果增长不以可持续性为基础，企业将在第一次重大冲击中崩溃。”
对于埃德咖啡创始人兼CEO伊波聂来说，大格局始于一个词：敢。敢于放弃医疗事业，回到家乡，当他看到社区陷入债务循环时；敢于从零开始打造一个咖啡品牌；敢于通过保价收购协议对近1000公顷咖啡种植负责；敢于坦诚讲述自己的历程，以赢得银行、合作伙伴和客户的信任。
“没有敢，我就不会有今天的成就，”他说。对于新一代CEO而言，敢于思考和敢于行动是每个有意义愿景的起点。
针对CEO为何必须有大格局思维，海先生将其描述为生存问题。在银行业，未能达到一定规模必然导致被淘汰或强制整合。更广泛地说，大格局思维帮助领导者决定什么不该做，从而将有限资源集中于最关键的目标。
对于通先生而言，大格局本质上是一种责任。对股东的责任，他们需要看到长期增长潜力；对员工的责任，他们寻求灵感以及与企业的更美好未来。“如果CEO格局小，他就在领导职责上失职，”通先生表示。“大格局是引领组织前进的灯塔。”
越南董事学院主席何秋清分享了1995年的一个 formative 时刻，当时她成为首位在美国学习审计的越南人。她当时的想法很简单：“为什么外国人能做的事，越南人不能？”这种心态帮助越南专业人士后来在德勤及四大会计师事务所担任领导职务。在她看来，大格局代表了越南领导者自主和全球竞争的愿景与抱负。
（编译：Cici；审校：Suki；来源：越南中文社）
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