9月3日上午，在全國貫徹實施政治局若干決議和指示的會議上，越南副總理范氏清茶介紹了關於在新紀元將越南旅遊業發展成為尖端經濟產業的第26號決議。
副總理表示，在全球旅遊業劇烈波動、遊客需求變化和目的地之間競爭日益激烈的背景下，越南旅遊業需要革新思維、切入方式和管理模式，將旅遊增長模式從數量轉向質量，從而為經濟增加附加值。
什麼樣的旅遊集團才足以具有國際競爭力？
第26-NQ/TW號決議值得注意的目標之一是到2030年建成15個具有強大品牌和國際競爭力的旅遊集團和總公司。文件同時確定企業是先導力量，鼓勵發展具有現代管理能力、在國際旅行、目的地管理、高端旅遊和夜間經濟中起主導作用的集團。
可見，“強大”不能僅用收入、擁有的酒店客房數量、娛樂公園或資產規模來衡量。觀察世界上的大集團可以看到有多種不同的路徑達到領先地位。雅高憑藉其品牌體系和全球範圍內的酒店管理能力構建力量；攜程集團擁有分銷平臺和客戶數據；而云頂集團則發展綜合性目的地，將住宿、娛樂、購物和會議連接起來。
模式各異但共同點相當明確：一個強大的集團不僅要參與市場，更要有能力創造市場、組織價值鏈，讓品牌超越國界。
這也可以成為越南15個集團目標的重要衡量標準。
從“大企業”到“國際品牌”的距離
第26號決議尚未提出確定這15家企業的定量標準，因此尚無法給出任何名單。然而，如果相對嚴格地應用關於生態系統規模、管理能力、市場引領能力和國際競爭力的標準，目前越南同時具備這些要素的企業數量恐怕不多。
溫佩集團已經形成了涵蓋酒店、度假、娛樂到高爾夫的大規模生態系統，並開始通過位於澳大利亞塔斯馬尼亞的威克姆角高爾夫球場向國際輸出管理能力。越旅在旅行、分銷網絡和客流組織方面具有優勢。一些其他集團已開發高端度假綜合體並與國際管理品牌合作。
然而，與亞洲領先集團相比，差距仍在於一些核心能力：跨境覆蓋度、品牌和管理模式輸出的能力、對遊客行程多個環節的掌控能力，尤其是創造新市場或新目的地的能力。
如果用這些標準來衡量，越南目前可能只有極少數企業接近引領型旅遊集團的範式。因此，第26號決議的目標並非單純選出目前最大的15家企業，而是要求形成一批具有新競爭力的企業。
太陽集團是從這一要求來看值得注意的案例，因為該集團的突出能力不僅在於項目數量，更在於企業參與目的地形成與重新定位的方式。
近二十年來，太陽集團的項目已遍佈多個旅遊地區，從沙巴、下龍、峴港、清化到西寧、富國島、頭頓；投資範圍繼續擴展到義安、奠邊、昆島及未來的新目的地。在部分地方，項目不止於單體酒店或遊樂園，而是形成度假、娛樂、景觀和服務的鏈條，從而補充產品並改變遊客體驗目的地的方式。
如果將這一能力與第26號決議中的“引領”概念相對應，是很值得注意的。一家引領型企業不僅要挖掘已有需求，還必須能夠為目的地創造更多產品、客流和發展新動力。
富國島相當清晰地展示了該模式的下一步發展。除了度假和娛樂，太陽集團正將生態系統擴展至航空和航空基礎設施。參與開發富國國際機場，連同太陽富國航空以及島上的旅遊服務體系，能夠串聯遊客旅程中更多環節，從抵達目的地到住宿、遊玩和體驗。
特別是在籌備2027年APEC會議過程中，太陽集團參與了富國機場擴建和APEC會議中心建設等大型基礎設施項目。這表明企業角色正從開發旅遊產品轉向參與建設目的地基礎設施和運營能力。
在品牌方面，太陽集團在國際市場上已獲得一定認可，世界旅遊大獎多年連續在“亞洲領先綜合旅遊集團”類別中表彰該集團。這一認可並不意味著一個越南品牌已達到全球覆蓋，但它是該企業綜合旅遊模式開始獲得區域層面認同的標誌。
從相對完整的生態系統、創造目的地的能力以及國際知名度這三個方面來看，太陽集團因此屬於擁有良好基礎、可以進入第26號決議所瞄準的引領型旅遊集團企業之列。然而，更困難的考驗還在前方：將自己的品牌、管理模式和產品推向國際市場的能力。
越南為何需要15個旅遊“火車頭”？
這也是第26號決議值得關注的願景所在。多年來，越南旅遊業的競爭故事往往圍繞自然資源、遺產、客流量、基礎設施或新產品展開。這一次，企業的力量被設定為行業發展戰略的一個具體目標。
這具有重要意義，因為一個國家可以擁有美麗的風景和大量遊客，但如果酒店品牌、分銷平臺、技術、管理能力以及大部分附加值掌握在外國企業手中，對旅遊價值鏈的主導能力仍然有限。
足夠強大的集團可以反向解答這一難題：將資源轉化為產品，產品轉化為目的地，目的地轉化為品牌，最終將國家品牌推向世界市場。屆時，企業成為創造增長的力量。
因此，第26號決議中的15這個數字或許應當被視為到2030年越南旅遊業能力的新衡量標準。終點並非增加15家資產真正龐大的企業，而是形成一批足以引領國內市場、並與區域集團競爭的“火車頭”群體。
在戰略層面設定這一目標還表明發展思維的重要變化：要成為旅遊強國，除了強勁的目的地，還要有足夠強大的企業將該目的地推向世界。
越南中文社
