一位人工智能（AI）專家也許一次飛行就能回到越南，但在新工作地點的第一個週一早上，他們會問：我可以選擇合作伙伴嗎？什麼時候才能有足夠的計算能力和數據？購買技術服務需要多長時間？知識產權歸誰所有？如果一次嚴肅的實驗失敗了，我會被視為做錯了嗎？

這些看似瑣碎的問題卻決定了一個人才能否成就大事。頭銜和待遇固然可貴，但手握“人才簽證”的人肯定還會關注一個更簡單的問題：在這裡，想法能否變成工程、產品或企業？

人才簽證必要，但還不夠

越南正在研究制定“人才簽證”，配以一站式機制及針對人才及其家庭的居住、勞動、稅收、住房、醫療、教育政策。這是各國競相爭奪人工智能英才的當下所必需的一步。但簽證只是打開大門，真正留住他們的是擁有自主權、資源充足、同事優秀且規則可信的工作環境。

越南並不缺少正確的方針。第57號決議將科技與創新置於突破性位置；新政策允許更高的待遇。

然而，到2026年年中，內務部不得不發文敦促，因為落實依然緩慢：從需求確定到工作條件都存在障礙。現在的差距在於如何讓這一方針真正“跑起來”。

我理解的“體制”是規則、權限、動力和問責；而“機構”是把規則轉化為行動的地方：大學、研究院、基金、企業、協調機構……政策只有在機構運轉時才具有生命力。一個在紙面上被授權的研究院，如果招聘人員或購買設備仍需要層層審批，那麼自主權還未到達實驗室。

人工智能人才不只是幾位發表大量論文的科學家。一個強大的生態系統還需要將模型投入運營的工程師、理解問題的行業專家、懂得商業化的創業者，以及大量精通數據處理和安全監管的人員。

利用國內與國際人才

對於現階段的越南，我認為起點仍然是在國內發現和培養人才。面向資優學生和大學生的人才項目應著重培養創造力、提問能力和獨立判斷能力——在人工智能讓答案變得極廉價的今天，這些能力愈發珍貴——通過早期研究和跨學科項目，而不是增加一條應試賽道。

國際合作項目需要加強。那應該是更具體的協議，例如按任務設立的聯合實驗室、雙聘制、邀請專家每年部分時間來工作。不是每個人都能永久回國或來此，因此“人才循環”有時比完全迴歸更為現實。

新加坡已將靈活的簽證與良好的工作環境相結合。他們設有“ONE Pass”，有效期5年，與個人而非單一僱主掛鉤，允許同時受僱、經營或創辦多家企業。

新加坡人工智能計劃的“百項實驗”為每個項目最高共同資助15萬新加坡元；企業以資金和人力匹配，工程師團隊在六個月內構建原型產品。該計劃表示已完成超過300個項目，人才得以直接對接實際問題。

在英國，“圖靈人工智能全球學者計劃”剛剛宣佈為從國外遷來的研究人員提供最高450萬英鎊、為期5年的資助，用於組建團隊和開展長期項目。值得學習的不僅是錢，還有時間、主動性以及組織層面的“發射臺”。

在中國，2004年清華大學說服圖靈獎得主姚期智離開美國全職回國，並授予他創辦“姚班”和交叉信息研究院的權力。自2010年起，“千人計劃”青年項目要求候選人全職回國，並提供50萬元人民幣個人補貼和100萬至300萬元研究經費。

經驗不只在於金錢：人才受邀歸來，同時獲得組建團隊的權力、資源和一個足夠大的課題。

從這三個例子來看，越南可以學習共同的精神，無需照搬任何國家。每位關鍵專家應獲得一整套工作包：目標、組建團隊的權利、多年預算、數據和計算能力、快速採購、知識產權規則、家庭支持以及評估里程碑。如果只支付個人薪酬而不為團隊提供資源，我們可能請得到名人，卻無法形成學派或產品。

自主與問責

大學和研究機構的自主權已被談論很多，但尚未落到實處。這必須是真正的自主：按工作價值招聘和發薪；選擇研究方向；在任務範圍內調整經費；與企業簽訂合同；利用研究成果創辦企業並分享知識產權收益。實驗室負責人對結果負責，也需要對投入的決定權。

但即便如此，自主並非一張空白支票。問責應從事無鉅細的票據控制轉向按節點和結果評估。也就是說，要回答更核心的問題：團隊是否已形成，成果是否經過獨立評審，年輕人是否得到成長？

學術誠信和利益衝突也必須公開。其中，需要區分誠實的失敗與舞弊，因為如果所有失敗都受懲罰，最安全的選擇就是不嘗試新事物。

最終，人才政策必須觸及生產——這是越南薄弱又急需的領域。越南可以選擇幾項優先任務——如越南語人工智能、醫療診斷、空氣汙染監測、芯片設計、電網優化——並讓大學、研究院和企業共同參與。

可以看到，美國雖是全球人工智能強國，但像OpenAI、Anthropic這樣的公司扮演著尖兵角色，政府僅營造類似的支撐環境，國家不管理每個項目，只需提供種子資金、數據、試驗性採購……

讓一個有信譽的基金或私營企業招募團隊、按節點管理、配套出資。成功後，國家資金回籠基金用於下一輪，企業貢獻問題、工程師和市場。並非所有研究都必須立即商業化，但應用研究需要走出論文的出路。

投資一位人才有多少“回報”？沒有統一答案，尤其在大學，價值還體現在專利、衍生企業和培養出的人才。但臺灣是一個成功的案例。

1985年，臺灣邀請張忠謀領導工業技術研究院，兩年後臺積電誕生，其中48%為政府資本，28%來自飛利浦，24%來自臺灣企業。

自上市以來，臺積電的營收和利潤平均每年增長近19%；2025年淨資產收益率（ROE）達到35%。他們今天的成就來自一個歷經四十年培育和呵護的完整生態系統，而非某個單獨的天才。

讓體制真正運轉

要讓機構真正“跑起來”，我認為可以從幾件事著手：找對人；儘早培養能力；用工作包邀才；授權同時捆綁責任；與團隊和生產課題對接；衡量最終結果。需要一個協調牽頭單位、明確的處理時限和公開的跟蹤表；在若干任務和具備能力的單位先行試點，再逐步推廣，並在三年後獨立評估。

成功不應主要用發放的簽證數量、開設的中心數量或發表的科研論文數量來衡量。更值得回答的問題是：多少支強大團隊站住了腳；多少年輕工程師得到培養；多少技術被企業接納並在實際中使用；生產率、自主能力發生了怎樣的變化。

8月24日關於“人才簽證”的指示也遵循這一方向：以結果衡量，如果因工作環境不佳而流失優秀人才，負責人將被問責。因為只有衡量正確，組織才有做對事的動力。

人才歸來不僅僅是為了獲得“人才”的名號。他們迴歸，或選擇遠程合作，是因為能夠與優秀的同事一起做有價值的工作，並看到自己的知識為社會、為國家創造價值。簽證可以帶他們過關，但只有真正運轉的機構才能讓工程、技術、企業和新政策真正誕生。