越南签证开门，体制留人

一位人工智能（AI）专家也许一次飞行就能回到越南，但在新工作地点的第一个周一早上，他们会问：我可以选择合作伙伴吗？什么时候才能有足够的计算能力和数据？购买技术服务需要多长时间？知识产权归谁所有？如果一次严肃的实验失败了，我会被视为做错了吗？

这些看似琐碎的问题却决定了一个人才能否成就大事。头衔和待遇固然可贵，但手握“人才签证”的人肯定还会关注一个更简单的问题：在这里，想法能否变成工程、产品或企业？

人才签证必要，但还不够

越南正在研究制定“人才签证”，配以一站式机制及针对人才及其家庭的居住、劳动、税收、住房、医疗、教育政策。这是各国竞相争夺人工智能英才的当下所必需的一步。但签证只是打开大门，真正留住他们的是拥有自主权、资源充足、同事优秀且规则可信的工作环境。

越南并不缺少正确的方针。第57号决议将科技与创新置于突破性位置；新政策允许更高的待遇。

然而，到2026年年中，内务部不得不发文敦促，因为落实依然缓慢：从需求确定到工作条件都存在障碍。现在的差距在于如何让这一方针真正“跑起来”。

我理解的“体制”是规则、权限、动力和问责；而“机构”是把规则转化为行动的地方：大学、研究院、基金、企业、协调机构……政策只有在机构运转时才具有生命力。一个在纸面上被授权的研究院，如果招聘人员或购买设备仍需要层层审批，那么自主权还未到达实验室。

人工智能人才不只是几位发表大量论文的科学家。一个强大的生态系统还需要将模型投入运营的工程师、理解问题的行业专家、懂得商业化的创业者，以及大量精通数据处理和安全监管的人员。

利用国内与国际人才

对于现阶段的越南，我认为起点仍然是在国内发现和培养人才。面向资优学生和大学生的人才项目应着重培养创造力、提问能力和独立判断能力——在人工智能让答案变得极廉价的今天，这些能力愈发珍贵——通过早期研究和跨学科项目，而不是增加一条应试赛道。

国际合作项目需要加强。那应该是更具体的协议，例如按任务设立的联合实验室、双聘制、邀请专家每年部分时间来工作。不是每个人都能永久回国或来此，因此“人才循环”有时比完全回归更为现实。

新加坡已将灵活的签证与良好的工作环境相结合。他们设有“ONE Pass”，有效期5年，与个人而非单一雇主挂钩，允许同时受雇、经营或创办多家企业。

新加坡人工智能计划的“百项实验”为每个项目最高共同资助15万新加坡元；企业以资金和人力匹配，工程师团队在六个月内构建原型产品。该计划表示已完成超过300个项目，人才得以直接对接实际问题。

在英国，“图灵人工智能全球学者计划”刚刚宣布为从国外迁来的研究人员提供最高450万英镑、为期5年的资助，用于组建团队和开展长期项目。值得学习的不仅是钱，还有时间、主动性以及组织层面的“发射台”。

在中国，2004年清华大学说服图灵奖得主姚期智离开美国全职回国，并授予他创办“姚班”和交叉信息研究院的权力。自2010年起，“千人计划”青年项目要求候选人全职回国，并提供50万元人民币个人补贴和100万至300万元研究经费。

经验不只在于金钱：人才受邀归来，同时获得组建团队的权力、资源和一个足够大的课题。

从这三个例子来看，越南可以学习共同的精神，无需照搬任何国家。每位关键专家应获得一整套工作包：目标、组建团队的权利、多年预算、数据和计算能力、快速采购、知识产权规则、家庭支持以及评估里程碑。如果只支付个人薪酬而不为团队提供资源，我们可能请得到名人，却无法形成学派或产品。

自主与问责

大学和研究机构的自主权已被谈论很多，但尚未落到实处。这必须是真正的自主：按工作价值招聘和发薪；选择研究方向；在任务范围内调整经费；与企业签订合同；利用研究成果创办企业并分享知识产权收益。实验室负责人对结果负责，也需要对投入的决定权。

但即便如此，自主并非一张空白支票。问责应从事无巨细的票据控制转向按节点和结果评估。也就是说，要回答更核心的问题：团队是否已形成，成果是否经过独立评审，年轻人是否得到成长？

学术诚信和利益冲突也必须公开。其中，需要区分诚实的失败与舞弊，因为如果所有失败都受惩罚，最安全的选择就是不尝试新事物。

最终，人才政策必须触及生产——这是越南薄弱又急需的领域。越南可以选择几项优先任务——如越南语人工智能、医疗诊断、空气污染监测、芯片设计、电网优化——并让大学、研究院和企业共同参与。

可以看到，美国虽是全球人工智能强国，但像OpenAI、Anthropic这样的公司扮演着尖兵角色，政府仅营造类似的支撑环境，国家不管理每个项目，只需提供种子资金、数据、试验性采购……

让一个有信誉的基金或私营企业招募团队、按节点管理、配套出资。成功后，国家资金回笼基金用于下一轮，企业贡献问题、工程师和市场。并非所有研究都必须立即商业化，但应用研究需要走出论文的出路。

投资一位人才有多少“回报”？没有统一答案，尤其在大学，价值还体现在专利、衍生企业和培养出的人才。但台湾是一个成功的案例。

1985年，台湾邀请张忠谋领导工业技术研究院，两年后台积电诞生，其中48%为政府资本，28%来自飞利浦，24%来自台湾企业。

自上市以来，台积电的营收和利润平均每年增长近19%；2025年净资产收益率（ROE）达到35%。他们今天的成就来自一个历经四十年培育和呵护的完整生态系统，而非某个单独的天才。

让体制真正运转

要让机构真正“跑起来”，我认为可以从几件事着手：找对人；尽早培养能力；用工作包邀才；授权同时捆绑责任；与团队和生产课题对接；衡量最终结果。需要一个协调牵头单位、明确的处理时限和公开的跟踪表；在若干任务和具备能力的单位先行试点，再逐步推广，并在三年后独立评估。

成功不应主要用发放的签证数量、开设的中心数量或发表的科研论文数量来衡量。更值得回答的问题是：多少支强大团队站住了脚；多少年轻工程师得到培养；多少技术被企业接纳并在实际中使用；生产率、自主能力发生了怎样的变化。

8月24日关于“人才签证”的指示也遵循这一方向：以结果衡量，如果因工作环境不佳而流失优秀人才，负责人将被问责。因为只有衡量正确，组织才有做对事的动力。

人才归来不仅仅是为了获得“人才”的名号。他们回归，或选择远程合作，是因为能够与优秀的同事一起做有价值的工作，并看到自己的知识为社会、为国家创造价值。签证可以带他们过关，但只有真正运转的机构才能让工程、技术、企业和新政策真正诞生。

（编译：Ivy；审校：Woo；来源：越南中文社yuenan.com）