政治局2026年8月22日第26-NQ/TW號決議明確指出，在全球旅遊業劇烈波動、遊客需求變化、各目的地之間競爭日益激烈的背景下，越南旅遊業需要更新思維、方式和治理方法，將旅遊增長模式從數量轉向質量，從而提升經濟附加值。在這一進程中，企業被確定為先鋒力量，並鼓勵發展具備現代治理能力、在國際旅遊、目的地管理、高端旅遊和夜間經濟中發揮引領作用的集團。
“第26號決議提出發展15家大型旅遊集團的目標，是黨和國家非常宏大的方向。那麼這些集團將如何被定位分工、標準如何、將享受怎樣的具體機制和支持政策……這些都是需要回答的問題。”
阮國奇先生，Vietravel集團董事長
事實上，為越南旅遊業打造“領頭鶴”的想法，自2017年政治局第08號決議將旅遊業確定為支柱經濟產業以來，就已被醞釀並熱烈討論。早在新冠疫情之前，陳維律博士（時任國會代表）在與《青年報》交流國家旅遊發展方向時就斷言，如果沒有那些“領頭鶴”，越南旅遊業很難起色。一個僅依靠數千家超小微企業、經營零散、分散且自發的旅遊業，將永遠被困在低價的“沼澤區”，完全缺乏應對全球動盪的抵抗力。
陳維律先生以峴港旅遊業為例，其成功得益於作為“領頭鶴”的私營經濟集團。沒有私人投資者，峴港就不會有Furama、Intercontinental等達到五星級標準的海濱度假村，以及巴拿山、Sun World Danang Wonders等旅遊區……因此，按陳維律先生的說法，要想實現走向國際的突破，必須培育並給予大規模集團機會，使其成為引領這場遊戲的核心力量。
此後約3年，即國家在新冠疫情後重新開放之際，旅遊業繼續被“選中”，成為最被寄予厚望、帶動經濟戰勝病魔的領域。那也是行業專家強調越南必須從數量轉向質量、打造足以在國際舞臺競爭的新檔次特色的階段。原越南經濟研究院院長陳廷天博士多次強調，檔次是越南旅遊業必須邁向的方向。旅遊從一開始就必須是檔次的、超越性的，而不只是追逐“產量原理”，即今年遊客數量必須比去年增長。
“越南的優勢在於，大型企業和經濟集團已經並正在發揮先鋒作用，打造出令越南自豪的工程，將目的地的座標提升到高檔次，配得上世界級的競賽。旅遊業必須以此為跳板邁向檔次：遊客少，但消費多。要做到這一點，需要‘領頭鶴’、有實力和檔次的大型集團。這些集團必須是在各地乃至整個行業塑造旅遊面貌的力量，就像Sun Group在峴港、沙巴、廣寧所做的，或Vingroup在富國、芽莊所做的……”，陳廷天博士強調。
過去十年發展的現實也證明，許多先鋒的國內私營集團早已主動“開路”，自行積累內在實力併成長壯大，遠早於優惠政策或支持機制完善之前。Sun Group、Vingroup、Sovico、BRG、Vietravel、Saigontourist等眾多典型企業，始終不渝地履行著一項充滿挑戰的使命：喚醒沉睡的土地。
回顧從峴港到富國、廣寧、老街……當政府主動“鋪紅毯”迎接信譽良好的旅遊開發商前來投資時，經濟實現了跨越式發展。許多地方面貌煥然一新，人民生活顯著改善。由此，越南成為世界旅遊地圖上極具吸引力的目的地。
不僅如此，越南旅遊企業的成熟還體現在以閉環生態系統做旅遊的思維上。如今的越南企業不再以“速食”方式做旅遊，或僅提供單一的旅行、住宿服務。他們已自我提升治理能力，擁有多層價值鏈：從連接重點國際市場的航空基礎設施，到大型主題公園，再到達到奢華標準的酒店、高端度假村體系。這種“一個目的地，萬種體驗”的模式有助於延長停留時間、優化遊客消費水平，並提升與巴厘島（印度尼西亞）、普吉島（泰國）等區域內旅遊天堂直接競爭的能力。
什麼才是強大的企業？
儘管明確提出了到2030年越南擁有15家品牌強大的旅遊集團、總公司的目標，但第26號決議尚未給出確定這15家企業的量化標準。因此，目前還無法給出任何名單。
國會文化與社會委員會專職委員裴懷山副教授、博士認為，不應將“強大”的旅遊企業等同於單純的“大型”企業。資產規模、營收、酒店房間數或目的地數量固然重要，但那只是一部分。本著第26號決議的精神，強大的企業必須是能夠創造巨大價值、具備現代治理能力、擁有市場認可的品牌、具有國際競爭力，特別是能夠引領整個旅遊生態系統共同發展的企業。決議還明確指出需要發揮引領作用的領域，如國際旅遊、目的地管理、國內旅遊平臺和綜合旅遊平臺、高端旅遊、夜間經濟。因此，“強”字需要用多維標準來看待，而不能僅憑一個營收數字。
據裴懷山先生稱，至少可以識別出6組能力。第一是規模和財務健康度足夠大、足夠可持續，以進行長期投資並抵禦疫情、天災或市場下滑等衝擊。第二是組織生態系統或深度參與價值鏈的能力，從產品開發、住宿、娛樂、運輸、旅行到分銷和客戶服務。第三是符合國際標準的治理能力，其中數據、技術、收益管理、風險管理和高素質人力資源必須成為核心能力。第四是品牌和分銷能力：品牌必須為國際遊客所知，具備直接接觸客源市場的能力，減少對國外中介的過度依賴。第五是國際化能力，不僅迎接遊客來越南，還要在海外設有辦事處、網絡、投資、管理、特許經營或分銷活動。第六是產生輻射效應的能力：帶動中小企業、經營戶、手工藝村、藝人及當地社區進入價值鏈，同時滿足日益提高的綠色、可持續和社會責任標準。“簡而言之，‘領頭鶴’不是獨自高飛的鳥，而是足以形成飛行隊列、讓整個群體一同遠飛的企業”，裴懷山副教授、博士強調。
如果相對嚴格地適用剛才提到的標準，裴懷山先生評估，目前已相當接近“領頭鶴”標準的企業僅有約5至7家；如果擴大到基礎良好但還缺少一兩種能力的群體，“候選池”可能在10至12家左右。
例如，Vinpearl在度假—娛樂—高爾夫生態系統規模方面具有優勢，具備開發展綜合目的地的能力和品牌實力。根據2025年度報告，該企業擁有35家酒店、度假村，約17,500間可折算的客房和別墅；2026年，Brand Finance按品牌實力指數將Vinpearl評為全球最強酒店品牌。這是一個值得關注的跡象，表明其有能力將越南品牌提升至國際標準。
Saigontourist Group則展現出一家歷史悠久、網絡廣泛、生態系統多元的旅遊總公司的實力。該企業目前在住宿、旅行、餐飲、娛樂和培訓等領域開展業務，擁有100多家成員單位和相當廣泛的國際合作夥伴網絡。其優勢在於連接價值鏈多個組成部分的能力，擁有長期的人力資源和品牌基礎；接下來的課題是加快數字化、更新治理模式並更有力地國際化。
Sun Group是“締造目的地”能力的另一個例子：結合度假、娛樂、活動、航空和基礎設施，在多地打造大規模旅遊生態系統。2025年，該集團的旅遊—娛樂板塊宣佈接待近1700萬人次遊客；2026年繼續擴大與大型國際酒店管理集團的合作。這一模式的亮點在於能夠將基礎設施、產品和體驗投資轉化為整個目的地的新吸引力。
Vietravel則在旅行、市場組織、客戶網絡以及送越南遊客走向世界、引國際遊客來越南方面具有突出優勢。該企業2026年計劃目標服務近100萬人次遊客，並繼續從傳統旅行企業大力轉向以數據和客戶為中心的科技旅遊生態系統。這是一個非常值得關注的方向，因為未來旅遊企業的實力不僅在於擁有實物資產，還在於擁有客戶關係、數據和分銷渠道的能力。
締造旅遊“帝國”的公式
環顧區域內各國，那些走向全球的旅遊集團的出現，總是伴隨著突破性戰略和國家政策的有力支持。典型的是泰國，Minor International & Central Group通過併購（M&A）戰略收購國際酒店連鎖（如NH Hotel Group），將泰國從低價目的地變為豪華度假之都。他們帶來鉅額外匯收入，並藉助泰國投資委員會（BOI）通過關稅優惠、開放簽證政策和與國家推廣戰略緊密結合的私營部門的支持，提升了泰國的形象。
對於新加坡，從資源匱乏的國家出發，悅榕集團選擇了“出口”奢華治理標準和生活方式哲學的道路。他們以全球品牌特許經營的形式為新加坡帶來極高的附加值。背後是新加坡旅遊局（STB）扮演“助產士”角色：為創新提供資金支持，並支持培養符合國際標準的人力資源。
在韓國，財閥將五星級酒店、免稅中心、遊樂園與韓流文化浪潮相結合，形成綜合力量，將旅遊產品變成多層文化體驗。韓國政府通過大規模免稅區規劃、優惠信貸，並主動將這些集團納入全球文化推廣戰略來提供支持。
Vietravel集團董事長阮國奇評估，各國強大的旅遊“帝國”都得到了來自國家的堅實支撐。如果國家沒有定位標準和具體政策，那麼15家典型旅遊集團很可能都會變成度假房地產集團。“第26號決議提出發展15家大型旅遊集團的目標，是黨和國家非常宏大的方向。那麼這些集團將如何被定位分工、標準如何、將享受怎樣的具體機制和支持政策……這些都是需要回答的問題”，阮國奇先生分析道。
裴懷山副教授、博士認為，如果想在2030年實現目標，我們剩下的時間非常短。因此，最快的路徑是提升已有基礎的企業，同時為一層次梯隊企業創造突破機制。他設想了一個三層的戰略：一組已接近達標的企業集中支持其國際化；一組在國內有規模和品牌但還缺技術、治理、資金或國際網絡的企業，推動其重組、聯合、併購；一組專注於旅遊科技、目的地管理、健康旅遊、MICE、夜間經濟、郵輪旅遊、文化體驗等專業領域的企業，創造條件使其成為新細分領域的“冠軍”。
要做到這一點，首先要立即建立關於引領型旅遊企業的國家標準，具有明確的量化和定性指標：營收、財務健康度、市場份額、國際遊客比例、品牌價值、數字化程度、治理能力、分銷網絡……不應“指定”15家企業，然後理所當然地將其視為固定名單。“領頭鶴”必須由市場和經營成果來證明。
接下來是建立資源積累和市場重組的機制。國家需要疏通土地、規劃、投資手續、基礎設施連接、夜間經濟發展、活動組織和新產品方面的堵點；同時為合資、併購、公私合作和長期資金籌集創造便利框架。如有優惠金融工具，必須與具體目標掛鉤，如綠色轉型、數字轉型、打造國際品牌、在客源市場開設辦事處或在海外收購、管理品牌，而不應成為少數企業的專屬優惠。
與此同時，將分銷和數據能力視為旅遊業的“軟基礎設施”。大型企業必須被鼓勵大力投資於客戶關係管理（CRM）、AI、收益管理、忠誠度、跨境支付和綜合服務預訂平臺。與此同時是真正的國際化。國家可以伴隨國家目的地推廣、開闢新航線、在重點市場設立推廣辦事處、將企業與國際合作夥伴網絡連接；企業則必須主動在海外開設辦事處、購買或管理設施，將越南品牌帶入全球分銷鏈，吸引高級管理人才並建設具備國際運營能力的團隊。
“領頭鶴”必須伴隨一個健康的生態系統
打造“領頭鶴”並不意味著將所有資源都給大型企業。一隻鶴只有在身後有健康生態系統時才能真正領飛。因此，所有發展大型集團的機制都需要伴隨聯動中小企業的要求，優先國內供應商，將文化產品、手工藝村、美食、農產品、藝人和當地社區帶入價值鏈。當大型企業壯大、小企業一同成長、人民共同受益、文化特色得到保存、創造的價值更多地留在越南經濟中時，15只“領頭鶴”的目標才真正有意義。
裴懷山副教授、博士，國會文化與社會委員會專職委員
越南中文社
