越南旅游业培育“领头鹤”

政治局2026年8月22日第26-NQ/TW号决议明确指出，在全球旅游业剧烈波动、游客需求变化、各目的地之间竞争日益激烈的背景下，越南旅游业需要更新思维、方式和治理方法，将旅游增长模式从数量转向质量，从而提升经济附加值。在这一进程中，企业被确定为先锋力量，并鼓励发展具备现代治理能力、在国际旅游、目的地管理、高端旅游和夜间经济中发挥引领作用的集团。

“第26号决议提出发展15家大型旅游集团的目标，是党和国家非常宏大的方向。那么这些集团将如何被定位分工、标准如何、将享受怎样的具体机制和支持政策……这些都是需要回答的问题。”

阮国奇先生，Vietravel集团董事长

事实上，为越南旅游业打造“领头鹤”的想法，自2017年政治局第08号决议将旅游业确定为支柱经济产业以来，就已被酝酿并热烈讨论。早在新冠疫情之前，陈维律博士（时任国会代表）在与《青年报》交流国家旅游发展方向时就断言，如果没有那些“领头鹤”，越南旅游业很难起色。一个仅依靠数千家超小微企业、经营零散、分散且自发的旅游业，将永远被困在低价的“沼泽区”，完全缺乏应对全球动荡的抵抗力。

陈维律先生以岘港旅游业为例，其成功得益于作为“领头鹤”的私营经济集团。没有私人投资者，岘港就不会有Furama、Intercontinental等达到五星级标准的海滨度假村，以及巴拿山、Sun World Danang Wonders等旅游区……因此，按陈维律先生的说法，要想实现走向国际的突破，必须培育并给予大规模集团机会，使其成为引领这场游戏的核心力量。

此后约3年，即国家在新冠疫情后重新开放之际，旅游业继续被“选中”，成为最被寄予厚望、带动经济战胜病魔的领域。那也是行业专家强调越南必须从数量转向质量、打造足以在国际舞台竞争的新档次特色的阶段。原越南经济研究院院长陈廷天博士多次强调，档次是越南旅游业必须迈向的方向。旅游从一开始就必须是档次的、超越性的，而不只是追逐“产量原理”，即今年游客数量必须比去年增长。

“越南的优势在于，大型企业和经济集团已经并正在发挥先锋作用，打造出令越南自豪的工程，将目的地的坐标提升到高档次，配得上世界级的竞赛。旅游业必须以此为跳板迈向档次：游客少，但消费多。要做到这一点，需要‘领头鹤’、有实力和档次的大型集团。这些集团必须是在各地乃至整个行业塑造旅游面貌的力量，就像Sun Group在岘港、沙巴、广宁所做的，或Vingroup在富国、芽庄所做的……”，陈廷天博士强调。

过去十年发展的现实也证明，许多先锋的国内私营集团早已主动“开路”，自行积累内在实力并成长壮大，远早于优惠政策或支持机制完善之前。Sun Group、Vingroup、Sovico、BRG、Vietravel、Saigontourist等众多典型企业，始终不渝地履行着一项充满挑战的使命：唤醒沉睡的土地。

回顾从岘港到富国、广宁、老街……当政府主动“铺红毯”迎接信誉良好的旅游开发商前来投资时，经济实现了跨越式发展。许多地方面貌焕然一新，人民生活显著改善。由此，越南成为世界旅游地图上极具吸引力的目的地。

不仅如此，越南旅游企业的成熟还体现在以闭环生态系统做旅游的思维上。如今的越南企业不再以“速食”方式做旅游，或仅提供单一的旅行、住宿服务。他们已自我提升治理能力，拥有多层价值链：从连接重点国际市场的航空基础设施，到大型主题公园，再到达到奢华标准的酒店、高端度假村体系。这种“一个目的地，万种体验”的模式有助于延长停留时间、优化游客消费水平，并提升与巴厘岛（印度尼西亚）、普吉岛（泰国）等区域内旅游天堂直接竞争的能力。

什么才是强大的企业？

尽管明确提出了到2030年越南拥有15家品牌强大的旅游集团、总公司的目标，但第26号决议尚未给出确定这15家企业的量化标准。因此，目前还无法给出任何名单。

国会文化与社会委员会专职委员裴怀山副教授、博士认为，不应将“强大”的旅游企业等同于单纯的“大型”企业。资产规模、营收、酒店房间数或目的地数量固然重要，但那只是一部分。本着第26号决议的精神，强大的企业必须是能够创造巨大价值、具备现代治理能力、拥有市场认可的品牌、具有国际竞争力，特别是能够引领整个旅游生态系统共同发展的企业。决议还明确指出需要发挥引领作用的领域，如国际旅游、目的地管理、国内旅游平台和综合旅游平台、高端旅游、夜间经济。因此，“强”字需要用多维标准来看待，而不能仅凭一个营收数字。

据裴怀山先生称，至少可以识别出6组能力。第一是规模和财务健康度足够大、足够可持续，以进行长期投资并抵御疫情、天灾或市场下滑等冲击。第二是组织生态系统或深度参与价值链的能力，从产品开发、住宿、娱乐、运输、旅行到分销和客户服务。第三是符合国际标准的治理能力，其中数据、技术、收益管理、风险管理和高素质人力资源必须成为核心能力。第四是品牌和分销能力：品牌必须为国际游客所知，具备直接接触客源市场的能力，减少对国外中介的过度依赖。第五是国际化能力，不仅迎接游客来越南，还要在海外设有办事处、网络、投资、管理、特许经营或分销活动。第六是产生辐射效应的能力：带动中小企业、经营户、手工艺村、艺人及当地社区进入价值链，同时满足日益提高的绿色、可持续和社会责任标准。“简而言之，‘领头鹤’不是独自高飞的鸟，而是足以形成飞行队列、让整个群体一同远飞的企业”，裴怀山副教授、博士强调。

如果相对严格地适用刚才提到的标准，裴怀山先生评估，目前已相当接近“领头鹤”标准的企业仅有约5至7家；如果扩大到基础良好但还缺少一两种能力的群体，“候选池”可能在10至12家左右。

例如，Vinpearl在度假—娱乐—高尔夫生态系统规模方面具有优势，具备开发展综合目的地的能力和品牌实力。根据2025年度报告，该企业拥有35家酒店、度假村，约17,500间可折算的客房和别墅；2026年，Brand Finance按品牌实力指数将Vinpearl评为全球最强酒店品牌。这是一个值得关注的迹象，表明其有能力将越南品牌提升至国际标准。

Saigontourist Group则展现出一家历史悠久、网络广泛、生态系统多元的旅游总公司的实力。该企业目前在住宿、旅行、餐饮、娱乐和培训等领域开展业务，拥有100多家成员单位和相当广泛的国际合作伙伴网络。其优势在于连接价值链多个组成部分的能力，拥有长期的人力资源和品牌基础；接下来的课题是加快数字化、更新治理模式并更有力地国际化。

Sun Group是“缔造目的地”能力的另一个例子：结合度假、娱乐、活动、航空和基础设施，在多地打造大规模旅游生态系统。2025年，该集团的旅游—娱乐板块宣布接待近1700万人次游客；2026年继续扩大与大型国际酒店管理集团的合作。这一模式的亮点在于能够将基础设施、产品和体验投资转化为整个目的地的新吸引力。

Vietravel则在旅行、市场组织、客户网络以及送越南游客走向世界、引国际游客来越南方面具有突出优势。该企业2026年计划目标服务近100万人次游客，并继续从传统旅行企业大力转向以数据和客户为中心的科技旅游生态系统。这是一个非常值得关注的方向，因为未来旅游企业的实力不仅在于拥有实物资产，还在于拥有客户关系、数据和分销渠道的能力。

缔造旅游“帝国”的公式

环顾区域内各国，那些走向全球的旅游集团的出现，总是伴随着突破性战略和国家政策的有力支持。典型的是泰国，Minor International & Central Group通过并购（M&A）战略收购国际酒店连锁（如NH Hotel Group），将泰国从低价目的地变为豪华度假之都。他们带来巨额外汇收入，并借助泰国投资委员会（BOI）通过关税优惠、开放签证政策和与国家推广战略紧密结合的私营部门的支持，提升了泰国的形象。

对于新加坡，从资源匮乏的国家出发，悦榕集团选择了“出口”奢华治理标准和生活方式哲学的道路。他们以全球品牌特许经营的形式为新加坡带来极高的附加值。背后是新加坡旅游局（STB）扮演“助产士”角色：为创新提供资金支持，并支持培养符合国际标准的人力资源。

在韩国，财阀将五星级酒店、免税中心、游乐园与韩流文化浪潮相结合，形成综合力量，将旅游产品变成多层文化体验。韩国政府通过大规模免税区规划、优惠信贷，并主动将这些集团纳入全球文化推广战略来提供支持。

Vietravel集团董事长阮国奇评估，各国强大的旅游“帝国”都得到了来自国家的坚实支撑。如果国家没有定位标准和具体政策，那么15家典型旅游集团很可能都会变成度假房地产集团。“第26号决议提出发展15家大型旅游集团的目标，是党和国家非常宏大的方向。那么这些集团将如何被定位分工、标准如何、将享受怎样的具体机制和支持政策……这些都是需要回答的问题”，阮国奇先生分析道。

裴怀山副教授、博士认为，如果想在2030年实现目标，我们剩下的时间非常短。因此，最快的路径是提升已有基础的企业，同时为一层次梯队企业创造突破机制。他设想了一个三层的战略：一组已接近达标的企业集中支持其国际化；一组在国内有规模和品牌但还缺技术、治理、资金或国际网络的企业，推动其重组、联合、并购；一组专注于旅游科技、目的地管理、健康旅游、MICE、夜间经济、邮轮旅游、文化体验等专业领域的企业，创造条件使其成为新细分领域的“冠军”。

要做到这一点，首先要立即建立关于引领型旅游企业的国家标准，具有明确的量化和定性指标：营收、财务健康度、市场份额、国际游客比例、品牌价值、数字化程度、治理能力、分销网络……不应“指定”15家企业，然后理所当然地将其视为固定名单。“领头鹤”必须由市场和经营成果来证明。

接下来是建立资源积累和市场重组的机制。国家需要疏通土地、规划、投资手续、基础设施连接、夜间经济发展、活动组织和新产品方面的堵点；同时为合资、并购、公私合作和长期资金筹集创造便利框架。如有优惠金融工具，必须与具体目标挂钩，如绿色转型、数字转型、打造国际品牌、在客源市场开设办事处或在海外收购、管理品牌，而不应成为少数企业的专属优惠。

与此同时，将分销和数据能力视为旅游业的“软基础设施”。大型企业必须被鼓励大力投资于客户关系管理（CRM）、AI、收益管理、忠诚度、跨境支付和综合服务预订平台。与此同时是真正的国际化。国家可以伴随国家目的地推广、开辟新航线、在重点市场设立推广办事处、将企业与国际合作伙伴网络连接；企业则必须主动在海外开设办事处、购买或管理设施，将越南品牌带入全球分销链，吸引高级管理人才并建设具备国际运营能力的团队。

“领头鹤”必须伴随一个健康的生态系统

打造“领头鹤”并不意味着将所有资源都给大型企业。一只鹤只有在身后有健康生态系统时才能真正领飞。因此，所有发展大型集团的机制都需要伴随联动中小企业的要求，优先国内供应商，将文化产品、手工艺村、美食、农产品、艺人和当地社区带入价值链。当大型企业壮大、小企业一同成长、人民共同受益、文化特色得到保存、创造的价值更多地留在越南经济中时，15只“领头鹤”的目标才真正有意义。

裴怀山副教授、博士，国会文化与社会委员会专职委员

（编译：Jon ；审校：Ken；来源：越南中文社yuenan.com）