他對銀行業的看法簡單得令人意外：這不是一場比拼資產負債表規模或利潤增速的競賽，而是一門建立在信任之上的生意——並且需要以紀律長期守護這份信任。
“做正確的事。”在河內一個秋日裡與傑森·何的交談中，這句話被反覆提起。聽上去簡單，卻凝結了他職業生涯中一些最關鍵的時刻所塑造的原則。
對何來說，做正確的事並不是抽象的價值觀宣言，而是對戰略的務實檢驗：明白一家銀行擅長什麼，清楚自己願意承擔哪些風險，並拒絕那些今天看起來誘人、卻會在五年或十年後侵蝕這家機構的誘惑。
危機中淬鍊的教訓
何於1986年在花旗銀行開始職業生涯，從事外匯、貨幣市場、固定收益和衍生品交易。此後他先後任職於沃爾沃集團亞洲資金部、渣打銀行和KBC銀行，之後加入華僑銀行，先負責全球資產負債管理，後出任集團首席人力資源官，併成為該行高級管理委員會成員。
然而，塑造他銀行哲學的不是任何職位頭銜，而是兩場金融危機。
1997年亞洲金融危機期間，何擔任沃爾沃亞太區企業資金主管。他眼看著企業以較低利率借入美元，卻沒有充分認識到匯率風險。當本幣承壓時，他花了數週時間奔波於該地區各地處理餘波。十年後的全球金融危機又帶來另一課：即便槓桿、流動性風險和糟糕的判斷正在暗處累積，機構仍可以報出亮眼的利潤。
他從這兩次經歷中得出的結論，並不是銀行應當迴避風險。風險是銀行業與生俱來的。責任在於理解它、為它定價、管理它——並且始終不要忘記，最終被押上的是誰的錢、誰的信心。
“你總是會被賺錢的機會所誘惑，”他說。“你必須問：這項業務是否符合這家銀行的定位？五年或十年後意味著什麼？這些風險是否是你真正理解的？”
責任先於回報
這種視角構成了他所認為的一家好銀行的基石：受託責任、聲譽、健全的治理和可持續的盈利能力。順序很重要。在他看來，利潤不是銀行業的終極目的，而是一家機構持續做出穩健決策、管理好風險並贏得客戶信任之後的結果。
“一家好銀行對其存款人、客戶、員工和股東負有巨大的責任，”他說。“盈利能力是你所做之事質量的產物。”
這一點對何而言是切身的。他在新加坡一個低收入家庭長大，記得母親會把一小筆錢存進郵政儲蓄銀行。這段經歷讓他始終明白，哪怕是一筆不大的存款，對一個家庭意味著什麼。當被問及存款人除利率之外還應當期待什麼時，他的回答只有兩個字：“安心。”
聲譽是這份承諾的另一面。“建立它需要很多年，而毀掉它只在一瞬之間，”何說。一旦信心消失，即便是一家財務上極為老練的機構，也會發現自己的迴旋餘地迅速收窄。
這正是他一再強調治理的原因。他認為，強有力的公司治理框架能為銀行帶來紀律：明確界定責任、挑戰既有假設、把風險控制在約定邊界之內，並在問題演變成危機之前將其暴露出來。
因此在何看來，董事會的貢獻與管理層截然不同。管理層執行戰略、經營銀行；董事會負責監督、批准戰略、把控風險偏好並提出尖銳問題——同時保持足夠的距離以行使獨立判斷。二者之間的關係應當足夠密切，以便坦誠對話，但也不能近到挑戰消失。
“董事會應當與管理團隊保持親近，但不能太近，”他說。“管理層負責執行與運營，董事會負責監督。我們需要一種相互信任的夥伴關係：管理層不僅帶來好消息，也提出正在偏離軌道的問題。”
他的職業生涯為這一角色提供了廣闊的視角。他管理過資產負債表和流動性，經歷過金融危機，主導過大規模的人才轉型，並在風險、道德、數字化和可持續發展等委員會任職。在越南進出口銀行，他把這些經歷視為參與董事會討論的視角，而不是親自經營銀行的授權。
“在銀行業，關鍵不是不惜一切代價賺錢，而是打造一門能夠有意義地成長的可持續生意。如果你做的事是對的——用對的人、對的文化、對的風險管理和技術，再加上強有力的治理支撐——可持續的盈利能力自然會隨之而來。”
對越南進出口銀行的長期視角
何於2026年加入越南進出口銀行董事會，當時該行正進入戰略審視與轉型的重要階段。他謹慎區分治理與執行：他的角色是在董事會層面貢獻獨立判斷、經驗與質疑，而管理層仍然對銀行的經營和業績負責。
這種區分也塑造了他對成功的理解。他說，越南進出口銀行不必成為越南最大的銀行。更重要的是，它能否建立持久的客戶信任、強化資金來源結構、把風險控制在手中，並長期創造可持續的回報。
對於董事會，他更傾向於平衡計分卡，而非單一的財務指標：可持續的淨資產收益率增長、更強健的資金結構、客戶滿意度、員工敬業度、更少的欺詐事件以及可控的不良貸款。他提出，一個頗具說服力的文化指標是：員工是否願意推薦越南進出口銀行作為工作場所。
同樣的長期視角也適用於技術。何把人工智能和數字化投資視為賦能手段，而非目的本身：用它們更好地理解客戶、改進決策、簡化體驗，同時在關鍵之處保留人的判斷。
將會改變的是銀行必須適應的速度。客戶行為在演變，技術正在重塑人們的期待。“核心支柱不會改變，”他說。“但我們必須提升適應能力和學習敏捷度。”
對客戶，他希望這場轉型能轉化為某種遠沒有那麼技術化的東西：安心。對投資者，相應的信號則是治理、透明度和機構紀律。
當被問及存款人除利率之外還應期待什麼時，何毫不猶豫地回答：“晚上能安心入睡，知道自己的存款是安全的。相信銀行會做正確的事。服務簡單易用。出現問題時有快速、開放的支持。”
越南進出口銀行在這條路上仍處於早期階段。該行正在審視客戶旅程、人工智能可以在哪些環節改善服務，以及哪些環節人的介入依然重要。對何來說，戰略、風險、文化、技術、管理層與董事會監督必須相互強化，而不是各自為政。
在董事會層面，一項當務之急是確保越南進出口銀行對其下一階段發展擁有清晰而全面的戰略，由董事會提供戰略方向與監督，管理層負責執行。何對任務的規模有著清醒的認識。“我們推進得很快，”他說。“如果五年內我們做對了七成，越南進出口銀行將是一家完全不同的銀行。”
他的雄心與規模無關。“越南進出口銀行不必是最大的，”他說。“我們需要把事做對。”
他還希望推動設立“青年銀行家計劃”，為新一代理清技術能力並樹立正確的價值觀——他認為這樣的人才不僅對越南進出口銀行至關重要，對越南發展成為可信賴的金融中心同樣不可或缺。
越南中文社
