他对银行业的看法简单得令人意外：这不是一场比拼资产负债表规模或利润增速的竞赛，而是一门建立在信任之上的生意——并且需要以纪律长期守护这份信任。
“做正确的事。”在河内一个秋日里与杰森·何的交谈中，这句话被反复提起。听上去简单，却凝结了他职业生涯中一些最关键的时刻所塑造的原则。
对何来说，做正确的事并不是抽象的价值观宣言，而是对战略的务实检验：明白一家银行擅长什么，清楚自己愿意承担哪些风险，并拒绝那些今天看起来诱人、却会在五年或十年后侵蚀这家机构的诱惑。
危机中淬炼的教训
何于1986年在花旗银行开始职业生涯，从事外汇、货币市场、固定收益和衍生品交易。此后他先后任职于沃尔沃集团亚洲资金部、渣打银行和KBC银行，之后加入华侨银行，先负责全球资产负债管理，后出任集团首席人力资源官，并成为该行高级管理委员会成员。
然而，塑造他银行哲学的不是任何职位头衔，而是两场金融危机。
1997年亚洲金融危机期间，何担任沃尔沃亚太区企业资金主管。他眼看着企业以较低利率借入美元，却没有充分认识到汇率风险。当本币承压时，他花了数周时间奔波于该地区各地处理余波。十年后的全球金融危机又带来另一课：即便杠杆、流动性风险和糟糕的判断正在暗处累积，机构仍可以报出亮眼的利润。
他从这两次经历中得出的结论，并不是银行应当回避风险。风险是银行业与生俱来的。责任在于理解它、为它定价、管理它——并且始终不要忘记，最终被押上的是谁的钱、谁的信心。
“你总是会被赚钱的机会所诱惑，”他说。“你必须问：这项业务是否符合这家银行的定位？五年或十年后意味着什么？这些风险是否是你真正理解的？”
责任先于回报
这种视角构成了他所认为的一家好银行的基石：受托责任、声誉、健全的治理和可持续的盈利能力。顺序很重要。在他看来，利润不是银行业的终极目的，而是一家机构持续做出稳健决策、管理好风险并赢得客户信任之后的结果。
“一家好银行对其存款人、客户、员工和股东负有巨大的责任，”他说。“盈利能力是你所做之事质量的产物。”
这一点对何而言是切身的。他在新加坡一个低收入家庭长大，记得母亲会把一小笔钱存进邮政储蓄银行。这段经历让他始终明白，哪怕是一笔不大的存款，对一个家庭意味着什么。当被问及存款人除利率之外还应当期待什么时，他的回答只有两个字：“安心。”
声誉是这份承诺的另一面。“建立它需要很多年，而毁掉它只在一瞬之间，”何说。一旦信心消失，即便是一家财务上极为老练的机构，也会发现自己的回旋余地迅速收窄。
这正是他一再强调治理的原因。他认为，强有力的公司治理框架能为银行带来纪律：明确界定责任、挑战既有假设、把风险控制在约定边界之内，并在问题演变成危机之前将其暴露出来。
因此在何看来，董事会的贡献与管理层截然不同。管理层执行战略、经营银行；董事会负责监督、批准战略、把控风险偏好并提出尖锐问题——同时保持足够的距离以行使独立判断。二者之间的关系应当足够密切，以便坦诚对话，但也不能近到挑战消失。
“董事会应当与管理团队保持亲近，但不能太近，”他说。“管理层负责执行与运营，董事会负责监督。我们需要一种相互信任的伙伴关系：管理层不仅带来好消息，也提出正在偏离轨道的问题。”
他的职业生涯为这一角色提供了广阔的视角。他管理过资产负债表和流动性，经历过金融危机，主导过大规模的人才转型，并在风险、道德、数字化和可持续发展等委员会任职。在越南进出口银行，他把这些经历视为参与董事会讨论的视角，而不是亲自经营银行的授权。
“在银行业，关键不是不惜一切代价赚钱，而是打造一门能够有意义地成长的可持续生意。如果你做的事是对的——用对的人、对的文化、对的风险管理和技术，再加上强有力的治理支撑——可持续的盈利能力自然会随之而来。”
对越南进出口银行的长期视角
何于2026年加入越南进出口银行董事会，当时该行正进入战略审视与转型的重要阶段。他谨慎区分治理与执行：他的角色是在董事会层面贡献独立判断、经验与质疑，而管理层仍然对银行的经营和业绩负责。
这种区分也塑造了他对成功的理解。他说，越南进出口银行不必成为越南最大的银行。更重要的是，它能否建立持久的客户信任、强化资金来源结构、把风险控制在手中，并长期创造可持续的回报。
对于董事会，他更倾向于平衡计分卡，而非单一的财务指标：可持续的净资产收益率增长、更强健的资金结构、客户满意度、员工敬业度、更少的欺诈事件以及可控的不良贷款。他提出，一个颇具说服力的文化指标是：员工是否愿意推荐越南进出口银行作为工作场所。
同样的长期视角也适用于技术。何把人工智能和数字化投资视为赋能手段，而非目的本身：用它们更好地理解客户、改进决策、简化体验，同时在关键之处保留人的判断。
将会改变的是银行必须适应的速度。客户行为在演变，技术正在重塑人们的期待。“核心支柱不会改变，”他说。“但我们必须提升适应能力和学习敏捷度。”
对客户，他希望这场转型能转化为某种远没有那么技术化的东西：安心。对投资者，相应的信号则是治理、透明度和机构纪律。
当被问及存款人除利率之外还应期待什么时，何毫不犹豫地回答：“晚上能安心入睡，知道自己的存款是安全的。相信银行会做正确的事。服务简单易用。出现问题时有快速、开放的支持。”
越南进出口银行在这条路上仍处于早期阶段。该行正在审视客户旅程、人工智能可以在哪些环节改善服务，以及哪些环节人的介入依然重要。对何来说，战略、风险、文化、技术、管理层与董事会监督必须相互强化，而不是各自为政。
在董事会层面，一项当务之急是确保越南进出口银行对其下一阶段发展拥有清晰而全面的战略，由董事会提供战略方向与监督，管理层负责执行。何对任务的规模有着清醒的认识。“我们推进得很快，”他说。“如果五年内我们做对了七成，越南进出口银行将是一家完全不同的银行。”
他的雄心与规模无关。“越南进出口银行不必是最大的，”他说。“我们需要把事做对。”
他还希望推动设立“青年银行家计划”，为新一代理清技术能力并树立正确的价值观——他认为这样的人才不仅对越南进出口银行至关重要，对越南发展成为可信赖的金融中心同样不可或缺。
（编译：Jon；审校：Alex；来源：越南中文社yuenan.com）
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