裡查·戈斯瓦米，越南進出口銀行（Eximbank）董事會成員，看到了該銀行下一篇章核心處的這種張力。她的觀點不是Eximbank應該拋棄過去，而是應該找回最初使這家銀行具有相關性的東西，併為那些生活、期望和選擇已經改變的客戶重新詮釋它。
對戈斯瓦米而言，過去提供的是基礎，而不是未來的藍圖。
這一理念貫穿於她對轉型的看法。增長不僅僅是增加技術、推出更多產品或跟隨其他銀行的做法。它始於目標、關於在哪裡競爭的明確選擇，以及對客戶現在所看重之物的理解。然後，技術、文化和治理必須協同工作來實現它。
在整個對話中，三個理念反覆出現：目標、相關性和信任。
重新發現目標，而非重新發明它
戈斯瓦米在Eximbank自身的起點中看到了其未來的線索。
Eximbank最初作為進出口銀行成立，旨在在該國進入增長新時代時服務於越南的進口商、出口商和企業，它圍繞著一個實際的目標而建立。戈斯瓦米提到員工熬夜、接電話、發傳真，盡一切努力支持客戶的故事。
對她來說，那是在“以客戶為中心”這個詞進入管理詞典之前就存在的以客戶為中心。現在的機會不是重現那些舊的工作方式，而是找回它們背後的意圖。
“最吸引我投入此刻的是Eximbank自己的歷史，”她說。“那就是以客戶為中心。那是這家銀行真正賴以建立的DNA。”
在這個意義上，目標不僅僅是一句品牌宣言。它在變化中提供連續性：一種在產品、技術、運營模式和客戶期望不斷演變時決定什麼應該保持不變的方法。
Eximbank最初的客戶是參與越南增長故事的企業。今天，背景、技術和期望都不同了。但根本問題依然存在：這家銀行如何才能真正有益於它所服務的人民和企業？
對戈斯瓦米來說，這就是下一階段開始的地方。Eximbank最初的客戶至上精神不是要重新創造，而是要為新一代重新詮釋。
相關性必須重新贏得
然而，歷史不是戰略。過去行之有效的東西不會僅僅因為曾經有效就保持相關性。
“事實是我們的客戶已經改變了，”她說。
這個觀察很簡單；但其含義並不簡單。銀行傳統上先構建產品，然後找到銷售它們的方法。戈斯瓦米主張顛倒這個順序：瞭解客戶如何生活，他們的財務生活中摩擦在哪裡，他們看重什麼，以及他們現在認為什麼是正常的——然後決定銀行應該構建什麼。正如她所說：“人們不是為產品付費，而是為體驗付費。”
這種轉變在越南尤為重要，那裡龐大的年輕一代期望服務個性化、相關且即時。戈斯瓦米看到了一個機會，讓快速增長的市場可以從其他地方的數字顛覆者那裡學習，並實現跨越式發展，而不是一步一步地走同樣的路。
她更廣泛的經驗也強化了一種實際的本能：把限制當作聚焦的來源，把挑戰當作機遇，把轉型當作選擇最重要之事的紀律。
對Eximbank來說，這意味著將客戶洞察轉化為該組織能夠出色執行的少數選擇。相關性不是通過試圖為所有人做所有事來創造的。戈斯瓦米主張她所謂的“無情優先排序”：知道你想服務哪些客戶，確定對他們最重要的體驗，並將執行集中在少數真正能改變局面的優先事項上。
“在生活中，少即是多，”她說。
這是深度勝過廣度：解決有意義的痛點，為客戶創造選擇這家銀行的真正理由，並抵制將活動與進步混為一談。
信任是通過體驗贏得的，而不是通過信息傳遞。
如果目標解釋了一個機構為什麼重要，相關性決定了它是否繼續重要，那麼信任決定了這種關係能否持久。在銀行業，戈斯瓦米認為信任尤其個人化——並最終比任何單一的財務指標都更有價值。
金錢不是抽象的產品。它代表著工作、犧牲、計劃和責任。當客戶將其存入金融機構時，他們是在將與他們生活深度相關的東西託付給該機構。
對戈斯瓦米來說，客戶信任始於一個簡單的測試：人們是否感到被傾聽、被理解，並相信銀行會就對他們重要的事情采取行動？在她看來，財務比率可能對銀行家很重要，但客戶信任才是使關係可持續的資產。
這種信任是通過反覆的體驗積累起來的：日常銀行業務是否順暢，銀行是否傾聽並回應，客戶在重要時刻是否感到被理解，以及該機構是否創造價值，而不僅僅是銷售另一個產品。
這就是為什麼她拒絕那種認為客戶體驗僅僅是產品導向型組織周圍的一層服務或溝通的觀點。
她的框架更人性化：銀行業是個人化的業務，機構必須以同理心、關懷和尊重對待人們。這改變了應如何評判轉型。
有些互動應該變得幾乎毫不費力。戈斯瓦米回憶說，在傳統銀行開設賬戶需要數週，而數字挑戰者可以在幾分鐘內完成。解決這種摩擦不僅僅是一個技術項目：它可能需要跨越運營、合規、風險和遺留系統進行變革。重點不是為數字化而數字化，而是讓日常銀行業務快速、安全和可靠。
其他時刻則需要不同的東西。戈斯瓦米回憶說，最近喪偶的客戶有時聯繫銀行時對自己的財務狀況幾乎不瞭解。在那些時刻，正確的回應不僅僅是一個更高效的流程，而是訓練有素的人員在轉向財務解決方案之前先以同理心傾聽。技術可以消除摩擦；當生活變得複雜時，人的判斷和關懷仍然重要。
因此，選擇不是數字與人類的對抗。而是關於在能為客戶創造正確體驗的地方使用每一種。
技術應該跟隨戰略
這就是為什麼戈斯瓦米對將轉型等同於技術持謹慎態度。人工智能、數字平臺和新能力創造了巨大的可能性。但在決定要解決哪個客戶問題之前就購買技術，有可能將轉型變成一場追求新奇的競賽。
“技術是賦能者，不是起點。尾巴不能搖狗，”她說。
起點是戰略。在這一點上，戈斯瓦米很直接：只有當戰略從客戶出發，確定值得解決的問題，並明確選擇銀行打算在哪裡實現差異化時，轉型才會創造價值。
治理創造紀律。技術增加速度和能力。執行將選擇轉化為結果。但紀律無法彌補選擇錯誤的目標。正如戈斯瓦米所主張的，只有當組織清楚它試圖為客戶解決什麼時，其他一切才會創造價值。
同樣的邏輯適用於數據。銀行持有大量客戶信息。戈斯瓦米認為，更重要的問題是客戶得到了什麼價值作為回報。
個人財務管理工具提供了一個例子。當數據幫助客戶瞭解他們的支出、儲蓄或財務行為並做出更好的決策時，信息就變得有用。這可以建立比僅基於利率或促銷更強的關係。
轉型也從銀行內部開始
客戶信任還有另一面，客戶可能永遠看不到。一個組織對外交付的能力在很大程度上取決於它為自己人創造的環境。
如果員工沒有得到支持、授權或配備執行轉型戰略的能力，那麼轉型戰略可能在紙面上看起來很有吸引力，但仍然會失敗。在這個意義上，文化不是軟性問題；它是執行問題。
戈斯瓦米的觀點很實際：員工需要信心和支持，以便為客戶利益行事。當人們被信任去做出判斷時，小小的判斷和同理心行為可以創造不成比例的客戶愉悅。
在董事會層面，這意味著讓戰略錨定在客戶成果上，與管理報告背後的客戶和員工現實保持聯繫，並確保技術和投資選擇服務於戰略，而不是驅動戰略。
原則很簡單：客戶信號必須進入決策過程。投訴、反饋和日常摩擦只有在組織對其採取行動時才有用。
正如戈斯瓦米所說，轉型“始於客戶，終於客戶”。先理解客戶；戰略隨之而來，執行將其變為現實，治理讓組織保持在正軌上。
員工體驗是同一系統的一部分。感到被支持和被賦權的人更有能力創造銀行希望客戶擁有的體驗。戰略、文化、人員、技術和治理都很重要——但它們必須朝著同一個方向努力。
從轉型到重建
戈斯瓦米對Eximbank的雄心超越了改進單個流程。在未來五到十年裡，她希望Eximbank成為一個越南客戶真正喜愛的品牌，而不僅僅是使用——一家他們信任、覺得方便並感到真正理解他們需求的銀行。
她的雄心超越了越南。她希望Eximbank的轉型成為其他人研究與全球銀行業基準並列的案例：證明一家歷史悠久的機構可以圍繞客戶重建，並以世界級標準競爭。
重建的理念很重要。轉型並不要求一個機構抹去歷史並重新開始。更強大的機會可能是確定最初是什麼讓它有意義，然後為那個目標在變化的世界中賦予新的表達。
對Eximbank，戈斯瓦米在服務追求增長的企業和客戶的歷史中看到了那個基礎。接下來將需要不同的工具、新能力和不同的工作方式——以及專注於少數真正能改變局面之事的紀律。
但在這個過程中，根本目標不必消失。
這可能最終定義Eximbank的下一篇章：保留賦予銀行意義的目標，改變不再創造相關性的東西，並通過客戶每天的體驗贏得信任。
越南中文社
