里查·戈斯瓦米，越南进出口银行（Eximbank）董事会成员，看到了该银行下一篇章核心处的这种张力。她的观点不是Eximbank应该抛弃过去，而是应该找回最初使这家银行具有相关性的东西，并为那些生活、期望和选择已经改变的客户重新诠释它。
对戈斯瓦米而言，过去提供的是基础，而不是未来的蓝图。
这一理念贯穿于她对转型的看法。增长不仅仅是增加技术、推出更多产品或跟随其他银行的做法。它始于目标、关于在哪里竞争的明确选择，以及对客户现在所看重之物的理解。然后，技术、文化和治理必须协同工作来实现它。
在整个对话中，三个理念反复出现：目标、相关性和信任。
重新发现目标，而非重新发明它
戈斯瓦米在Eximbank自身的起点中看到了其未来的线索。
Eximbank最初作为进出口银行成立，旨在在该国进入增长新时代时服务于越南的进口商、出口商和企业，它围绕着一个实际的目标而建立。戈斯瓦米提到员工熬夜、接电话、发传真，尽一切努力支持客户的故事。
对她来说，那是在“以客户为中心”这个词进入管理词典之前就存在的以客户为中心。现在的机会不是重现那些旧的工作方式，而是找回它们背后的意图。
“最吸引我投入此刻的是Eximbank自己的历史，”她说。“那就是以客户为中心。那是这家银行真正赖以建立的DNA。”
在这个意义上，目标不仅仅是一句品牌宣言。它在变化中提供连续性：一种在产品、技术、运营模式和客户期望不断演变时决定什么应该保持不变的方法。
Eximbank最初的客户是参与越南增长故事的企业。今天，背景、技术和期望都不同了。但根本问题依然存在：这家银行如何才能真正有益于它所服务的人民和企业？
对戈斯瓦米来说，这就是下一阶段开始的地方。Eximbank最初的客户至上精神不是要重新创造，而是要为新一代重新诠释。
相关性必须重新赢得
然而，历史不是战略。过去行之有效的东西不会仅仅因为曾经有效就保持相关性。
“事实是我们的客户已经改变了，”她说。
这个观察很简单；但其含义并不简单。银行传统上先构建产品，然后找到销售它们的方法。戈斯瓦米主张颠倒这个顺序：了解客户如何生活，他们的财务生活中摩擦在哪里，他们看重什么，以及他们现在认为什么是正常的——然后决定银行应该构建什么。正如她所说：“人们不是为产品付费，而是为体验付费。”
这种转变在越南尤为重要，那里庞大的年轻一代期望服务个性化、相关且即时。戈斯瓦米看到了一个机会，让快速增长的市场可以从其他地方的数字颠覆者那里学习，并实现跨越式发展，而不是一步一步地走同样的路。
她更广泛的经验也强化了一种实际的本能：把限制当作聚焦的来源，把挑战当作机遇，把转型当作选择最重要之事的纪律。
对Eximbank来说，这意味着将客户洞察转化为该组织能够出色执行的少数选择。相关性不是通过试图为所有人做所有事来创造的。戈斯瓦米主张她所谓的“无情优先排序”：知道你想服务哪些客户，确定对他们最重要的体验，并将执行集中在少数真正能改变局面的优先事项上。
“在生活中，少即是多，”她说。
这是深度胜过广度：解决有意义的痛点，为客户创造选择这家银行的真正理由，并抵制将活动与进步混为一谈。
信任是通过体验赢得的，而不是通过信息传递。
如果目标解释了一个机构为什么重要，相关性决定了它是否继续重要，那么信任决定了这种关系能否持久。在银行业，戈斯瓦米认为信任尤其个人化——并最终比任何单一的财务指标都更有价值。
金钱不是抽象的产品。它代表着工作、牺牲、计划和责任。当客户将其存入金融机构时，他们是在将与他们生活深度相关的东西托付给该机构。
对戈斯瓦米来说，客户信任始于一个简单的测试：人们是否感到被倾听、被理解，并相信银行会就对他们重要的事情采取行动？在她看来，财务比率可能对银行家很重要，但客户信任才是使关系可持续的资产。
这种信任是通过反复的体验积累起来的：日常银行业务是否顺畅，银行是否倾听并回应，客户在重要时刻是否感到被理解，以及该机构是否创造价值，而不仅仅是销售另一个产品。
这就是为什么她拒绝那种认为客户体验仅仅是产品导向型组织周围的一层服务或沟通的观点。
她的框架更人性化：银行业是个人化的业务，机构必须以同理心、关怀和尊重对待人们。这改变了应如何评判转型。
有些互动应该变得几乎毫不费力。戈斯瓦米回忆说，在传统银行开设账户需要数周，而数字挑战者可以在几分钟内完成。解决这种摩擦不仅仅是一个技术项目：它可能需要跨越运营、合规、风险和遗留系统进行变革。重点不是为数字化而数字化，而是让日常银行业务快速、安全和可靠。
其他时刻则需要不同的东西。戈斯瓦米回忆说，最近丧偶的客户有时联系银行时对自己的财务状况几乎不了解。在那些时刻，正确的回应不仅仅是一个更高效的流程，而是训练有素的人员在转向财务解决方案之前先以同理心倾听。技术可以消除摩擦；当生活变得复杂时，人的判断和关怀仍然重要。
因此，选择不是数字与人类的对抗。而是关于在能为客户创造正确体验的地方使用每一种。
技术应该跟随战略
这就是为什么戈斯瓦米对将转型等同于技术持谨慎态度。人工智能、数字平台和新能力创造了巨大的可能性。但在决定要解决哪个客户问题之前就购买技术，有可能将转型变成一场追求新奇的竞赛。
“技术是赋能者，不是起点。尾巴不能摇狗，”她说。
起点是战略。在这一点上，戈斯瓦米很直接：只有当战略从客户出发，确定值得解决的问题，并明确选择银行打算在哪里实现差异化时，转型才会创造价值。
治理创造纪律。技术增加速度和能力。执行将选择转化为结果。但纪律无法弥补选择错误的目标。正如戈斯瓦米所主张的，只有当组织清楚它试图为客户解决什么时，其他一切才会创造价值。
同样的逻辑适用于数据。银行持有大量客户信息。戈斯瓦米认为，更重要的问题是客户得到了什么价值作为回报。
个人财务管理工具提供了一个例子。当数据帮助客户了解他们的支出、储蓄或财务行为并做出更好的决策时，信息就变得有用。这可以建立比仅基于利率或促销更强的关系。
转型也从银行内部开始
客户信任还有另一面，客户可能永远看不到。一个组织对外交付的能力在很大程度上取决于它为自己人创造的环境。
如果员工没有得到支持、授权或配备执行转型战略的能力，那么转型战略可能在纸面上看起来很有吸引力，但仍然会失败。在这个意义上，文化不是软性问题；它是执行问题。
戈斯瓦米的观点很实际：员工需要信心和支持，以便为客户利益行事。当人们被信任去做出判断时，小小的判断和同理心行为可以创造不成比例的客户愉悦。
在董事会层面，这意味着让战略锚定在客户成果上，与管理报告背后的客户和员工现实保持联系，并确保技术和投资选择服务于战略，而不是驱动战略。
原则很简单：客户信号必须进入决策过程。投诉、反馈和日常摩擦只有在组织对其采取行动时才有用。
正如戈斯瓦米所说，转型“始于客户，终于客户”。先理解客户；战略随之而来，执行将其变为现实，治理让组织保持在正轨上。
员工体验是同一系统的一部分。感到被支持和被赋权的人更有能力创造银行希望客户拥有的体验。战略、文化、人员、技术和治理都很重要——但它们必须朝着同一个方向努力。
从转型到重建
戈斯瓦米对Eximbank的雄心超越了改进单个流程。在未来五到十年里，她希望Eximbank成为一个越南客户真正喜爱的品牌，而不仅仅是使用——一家他们信任、觉得方便并感到真正理解他们需求的银行。
她的雄心超越了越南。她希望Eximbank的转型成为其他人研究与全球银行业基准并列的案例：证明一家历史悠久的机构可以围绕客户重建，并以世界级标准竞争。
重建的理念很重要。转型并不要求一个机构抹去历史并重新开始。更强大的机会可能是确定最初是什么让它有意义，然后为那个目标在变化的世界中赋予新的表达。
对Eximbank，戈斯瓦米在服务追求增长的企业和客户的历史中看到了那个基础。接下来将需要不同的工具、新能力和不同的工作方式——以及专注于少数真正能改变局面之事的纪律。
但在这个过程中，根本目标不必消失。
这可能最终定义Eximbank的下一篇章：保留赋予银行意义的目标，改变不再创造相关性的东西，并通过客户每天的体验赢得信任。
（编译：李程；审校：Alex；来源：越南中文社yuenan.com）
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