當地鐵投入運營、橋梁建成、道路拓寬，或者某個區域被重新規劃時，城市面貌發生改變，可達性得到改善，商業機會打開，投資增加，土地價值也隨之變化。這就是城市發展帶來的新價值。然而，長期以來規劃主要集中於確定土地用於什麼、建設什麼工程、密度如何，卻沒有正確提出這個問題：新創造的價值將如何轉化為下一階段發展的資源？
從空間配置規劃到價值創造規劃
要做到這一點，需要從主要以配置空間為主的規劃，轉向組織價值創造的規劃。規劃不僅要回答土地用來做什麼，還必須看到每個決策背後的價值創造過程。從編制規劃之初就需要問：新的交通線路創造什麼價值？地鐵站如何改變周邊區域？增值形成在哪裡，誰受益，如何將其中一部分價值轉化為對社區再投資的資源？當這些問題從一開始就被提出時，規劃就不再只是空間劃分的地圖，而成為組織發展和創造資源的工具。
在以公共交通為導向的城市發展模式（TOD）下，這一點更加清晰。地鐵站不僅是上下車的地方。如果組織得當，周邊區域可以成為一個新的中心，擁有住房、就業、商業、服務和公共空間，為整個區域創造新的價值流。
如果其中一部分價值被動員起來並再投資於交通、技術基礎設施、公共空間、城市整治和社會住房，城市就能形成一個積極的良性循環：投資基礎設施 → 提高可達性 → 創造新價值 → 動員一部分價值 → 再投資 → 繼續創造價值。這就是把基礎設施投資變成資源生成要素的方式，而不是僅僅把它視為一筆財政支出。
動員和再投資價值並不意味著收回民眾的土地價值。一塊土地的增值來自多個來源：一部分來自所有者的投資、經營和管理；另一部分來自公共基礎設施、規劃調整和區域的整體發展。
政策需要區分各種價值來源：尊重個人努力創造的價值，同時確定來自共同投資和發展的增值部分，以便建立合理的動員機制。機制必須透明、有界限，並與民眾利益掛鉤。動員來的資源需要回到創造價值的地方：升級街道、公園、公交、鐵路、學校、醫院、社會住房。當民眾看到切實的利益時，政策才能獲得共識。
有好的規劃、現代化的基礎設施和價值動員機制還不夠。下一個瓶頸是組織實施的主體。一個改造、重建區域可能涉及數千塊土地、許多所有者、投資者和基礎設施工程。如果只依賴一個個單獨的項目，過程容易碎片化、缺乏同步且拖延。因此需要研究一個有能力、能在國家、市場和民眾之間起中介作用的組織，來協調整個發展過程。一個值得研究的模式是集團。
這不應只是一家大型房地產企業，而應是執行改造、重建和按規劃發展的項目的主體。這個組織可以準備土地基金，協調拆遷補償和安置，投資基礎設施，籌集資金，遴選投資者，開發項目，並將一部分增值再投資回該區域。如果規劃是設計圖紙，那麼就需要一個有能力把圖紙變為現實的主體。這是從規劃編制思維向組織實施思維的轉變。
為每個區域建立“執行檔案”
規劃真正有價值不僅在於土地使用指標，更在於可行性。對於每個重要發展區域，需要建立一份“執行檔案”，確定長期目標、優先項目、基礎設施需求、資源、價值創造與分享機制、各方責任、實施路線圖以及保障民眾受益的機制。
那時，規劃就成為具體的行動體系，而不是紙上的方向。城市改造與發展集團可以成為履行這一角色的核心。核心在於：創造價值不僅僅是為了最大化房地產利潤，而是必須將其中一部分價值轉化為更好的基礎設施、更好的生活空間和社區的長期利益。
最後，城市的發展不能僅用土地價格上漲來衡量。土地價格上漲可能反映一個區域的吸引力，但真正的價值在於民眾所享有的東西：便利的交通、良好的環境、就業、合適的住房、公共空間和生活質量。
因此，重要的不是規劃及基礎設施之後土地價格上漲多少，而是能否將其中一部分增值轉化為資源，以便在未來幾十年繼續投資、重建和升級城市。
當規劃創造價值，價值轉化為資源，資源被組織起來執行，發展的成果又繼續創造新的價值。這樣，規劃與資源同行，資源與執行同行，今天的發展為明天更美好的城市奠定基礎。
越南中文社
